Retos de la gestión del ciclo de vida de los contratos en el sector de los seguros: por qué los enfoques genéricos se quedan cortos

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La mayoría de las aseguradoras ya han invertido en «algo» para la gestión de contratos. Existen sistemas de administración de pólizas, herramientas de reaseguro, unidades compartidas repletas de archivos de Word y, tal vez, incluso la implantación de un sistema genérico de gestión del ciclo de vida de los contratos (CLM) que prometía mucho y ofrecía mucho menos. Sin embargo, en el día a día, la gestión del ciclo de vida de los contratos sigue pareciendo caótica en lo que respecta a los textos de las pólizas, los acuerdos con proveedores, los tratados de reaseguro y los contratos con proveedores.

Si busca ayuda, lo que encuentra en su mayoría es contenido genérico sobre CLM que habla de contratos dispersos, aprobaciones lentas y falta de visibilidad. Esos problemas son reales, pero apenas rozan la superficie de la complejidad específica del sector de los seguros. Rara vez abordan la realidad de gestionar miles de pólizas de consumidores, un conjunto más reducido de acuerdos de reaseguro de alto valor y acuerdos con proveedores o corredores muy negociados bajo la supervisión de múltiples organismos reguladores.

Este artículo adopta un enfoque diferente. Analiza los retos estructurales, operativos y de gobernanza específicos de la gestión del ciclo de vida de los contratos (CLM) en el sector de los seguros, para que los directores de sistemas de información (CIO), así como los responsables de los departamentos jurídico, de cumplimiento normativo y de operaciones, puedan definir una agenda de modernización realista. El propio trabajo de DocPath sobre la gestión del ciclo de vida de los contratos (CLM) para las aseguradoras hace hincapié en que hay que partir del panorama contractual y de la realidad heredada de cada empresa, y no de una lista genérica de funcionalidades de CLM. (global.docpath.com)

No entraremos aquí en detalles sobre soluciones. En su lugar, le ayudaremos a identificar claramente los problemas para que cualquier iniciativa posterior de CLM tenga posibilidades reales de éxito.

¿Qué hace que la gestión del ciclo de vida de los contratos en el sector de los seguros sea especialmente difícil?

En términos sencillos, la gestión del ciclo de vida de los contratos en el sector de los seguros consiste en el control integral de todos los contratos que la aseguradora emite o firma, desde su redacción y negociación hasta su aprobación, formalización, archivo, seguimiento, renovación y rescisión. En el contexto de los seguros, esto incluye pólizas, cláusulas adicionales, tratados de reaseguro, acuerdos con corredores y distribuidores, y contratos con proveedores.

El reto radica en que estos tipos de contratos son muy diferentes entre sí.

• Los contratos de pólizas y las cláusulas adicionales se gestionan en grandes volúmenes y suelen estar estandarizados, pero aun así deben reflejar los matices normativos y de producto propios de cada línea y mercado.
  
  
  
• Los acuerdos con proveedores y redes en las líneas de salud o médicas incluyen baremos de tarifas, acuerdos de nivel de servicio (SLA) e indicadores de calidad que deben vincularse directamente a los datos de siniestros y al rendimiento de los proveedores. (flowforma.com)
• Los tratados de reaseguro y los contratos facultativos tienen un volumen menor pero un valor elevado, con condiciones a medida y un complejo reparto de riesgos. (swissre.com)
  
  
  
• Los acuerdos de distribución con agentes, corredores, agencias de gestión general (MGA) y socios de bancaseguros deben respetar las normas locales en materia de licencias y distribución. (KPMG Assets)
  
  
  
• Los contratos operativos y con proveedores de TI, externalización, administradores de terceros (TPA) y peritos de siniestros conllevan obligaciones en materia de protección de datos, ciberseguridad y externalización. (Pinsent Masons)

Cada tipo de contrato tiene diferentes responsables, datos relevantes distintos y restricciones normativas diferentes. Los cambios en la redacción de las pólizas son competencia de los departamentos de producto y suscripción. Los contratos con proveedores suelen estar gestionados por los departamentos de gestión de redes u operaciones sanitarias. El reaseguro suele estar a cargo de un equipo especializado. Los contratos con proveedores y administradores externos (TPA) pueden ser responsabilidad del departamento de compras.

McKinsey ha señalado que la complejidad empresarial en el sector de los seguros —variantes de productos, canales, marcas y adaptaciones locales— es un factor clave de los costes operativos y dificulta la estandarización. (McKinsey & Company)

Esa misma complejidad hace que la gestión del ciclo de vida de los contratos (CLM) resulte especialmente difícil en el sector de los seguros. Un modelo genérico de CLM que parte de la base de un único tipo de contrato y un único «titular del contrato» rara vez se ajusta a esta realidad. Ahí es donde empiezan los problemas.

¿Cómo obstaculizan los repositorios fragmentados y los sistemas heredados la gestión del ciclo de vida de los contratos (CLM) en el sector de los seguros?

Si se analiza dónde se almacenan realmente los contratos en una aseguradora típica, el panorama rara vez es halagüeño.

Las pólizas y las cláusulas adicionales suelen generarse mediante sistemas centrales en plataformas mainframe o AS/400 que utilizan motores de composición heredados. Los tratados de reaseguro pueden encontrarse como documentos de Word o PDF en unidades compartidas. Los contratos con corredores y agencias se gestionan por versiones a través del correo electrónico y los equipos de distribución los almacenan en servidores locales. Los contratos con proveedores y administradores externos (TPA) pueden encontrarse en parte en un sistema de compras, en parte en SharePoint y en parte en la bandeja de entrada de alguien.

Además, muchas aseguradoras han crecido mediante adquisiciones, por lo que cada cartera adquirida aporta sus propias plantillas, herramientas y hábitos de almacenamiento. La propia guía de CLM de DocPath habla de entornos contractuales que han evolucionado a lo largo de décadas a través de fusiones, soluciones puntuales locales y motores de impresión codificados de forma rígida. (global.docpath.com)

Los artículos genéricos sobre CLM suelen describir los repositorios fragmentados y la falta de visibilidad como un problema general. (Ivalua) En el sector de los seguros, esta fragmentación es más estructural.

Las consecuencias son previsibles:

• No existe una única fuente fiable de información sobre los contratos. Los equipos no pueden determinar fácilmente qué versión de una cláusula o de una cláusula adicional es la definitiva, ni qué póliza se aplica a un riesgo concreto.
• Resulta muy difícil responder a preguntas básicas como «¿cuántos contratos contienen esta cláusula de exclusión específica?» o «¿qué contrapartes tienen un determinado derecho de rescisión?».
• Las auditorías y los controles regulatorios se convierten en programas de trabajo manuales, ya que las aprobaciones, las cláusulas y las obligaciones están dispersas por distintos sistemas.

Los contenidos sobre gestión de contratos sanitarios procedentes de sectores con una complejidad similar señalan que los contratos repartidos entre bandejas de entrada, unidades de disco y herramientas de gestión de contratos (CLM) obsoletas provocan retrasos, confusión y riesgos de incumplimiento normativo. (flowforma.com)

Las aseguradoras se enfrentan al mismo problema, pero a mayor escala, ya que abarca múltiples líneas de negocio, regiones y décadas de sistemas heredados. Cualquier iniciativa de CLM que pretenda que este panorama se pueda «poner en orden» rápidamente probablemente se estancará.

¿Por qué la normativa y el cumplimiento normativo en las distintas jurisdicciones complican la gestión de contratos (CLM)?

El sector de los seguros es uno de los más regulados a nivel mundial. En lo que respecta a los contratos, confluyen varios niveles normativos.

• Las normas de protección del consumidor y de trato justo regulan la redacción de las pólizas, la información que debe facilitarse, los derechos de rescisión y la gestión de reclamaciones. La NAIC de Estados Unidos publica amplias leyes modelo destinadas a proteger a los consumidores y a estandarizar las normas de los contratos de seguros. (content.naic.org)
  
  
  
• Los regímenes de solvencia y capital, como Solvencia II en Europa, exigen una gobernanza sólida en materia de suscripción, subcontratación y transferencia de riesgos, incluidos el reaseguro y los proveedores de servicios críticos. (Pinsent Masons)
  
  
  
• Las normativas de distribución, como la Directiva sobre la distribución de seguros, establecen normas para los intermediarios, las ventas transfronterizas y las obligaciones de los agentes y corredores. (qover.com)
  
  
  
• Las leyes de protección de datos y ciberseguridad regulan cómo se gestionan los datos de clientes y socios en los contratos con proveedores, administradores externos (TPA) y plataformas.

KPMG y otros asesores hablan de un denso «atlas normativo» para el sector de los seguros, en el que los requisitos varían según la jurisdicción, pero interactúan a través de las actividades transfronterizas y la supervisión. (KPMG Assets)

Para la gestión del ciclo de vida de los contratos (CLM), esto plantea varias complicaciones específicas:

1. La redacción de los contratos debe reflejar las particularidades normativas locales. Una póliza o un acuerdo de distribución que cumpla con la normativa en un país puede incumplirla en otro, incluso si se trata del mismo producto. Los documentos sobre protección del cliente en el ámbito de los seguros digitales destacan la complejidad jurisdiccional y los marcos jurídicos dispares como un reto fundamental. (Springer Link)
   
   
   
2. Los cambios normativos exigen actualizaciones coordinadas. Las nuevas leyes modelo, directrices o normas de externalización suelen requerir modificaciones en las cláusulas o la redacción de múltiples plantillas y contratos vigentes. Sin una sólida gestión de las plantillas y las cláusulas, estos cambios se registran en hojas de cálculo y cadenas de correo electrónico.
   
   
   
3. Los reguladores exigen cada vez más pruebas. Las directrices sobre externalización y documentación hacen hincapié en la necesidad de establecer obligaciones contractuales claras, derechos de auditoría y deberes de información en los contratos con los proveedores de servicios, y no solo en las pólizas. (Pinsent Masons)

Si las plantillas de contratos y los contratos vigentes están dispersos entre distintos equipos y sistemas, los departamentos jurídicos y de cumplimiento normativo tienen dificultades para demostrar que los cambios en la redacción se han aplicado de forma coherente hasta el nivel del cliente o del socio. Se trata de un problema de gestión del ciclo de vida de los contratos (CLM), no solo de redacción jurídica.

¿Dónde aparecen los cuellos de botella operativos a lo largo del ciclo de vida de los contratos de seguros?

Incluso cuando el panorama normativo es claro, el ciclo de vida diario de los contratos en una aseguradora suele ser lento y frágil.

Recepción y redacción

Los nuevos contratos suelen iniciarse por correo electrónico o mediante formularios manuales. Los suscriptores o los responsables de negocio copian y pegan texto de documentos antiguos, modifican las cláusulas a mano y recurren a su propio repertorio de «buenas» formulaciones. Las guías del sector sobre gestión del ciclo de vida de los contratos (CLM) describen esta práctica de copiar y pegar como una fuente habitual de errores humanos y de condiciones incoherentes. (Ivalua)

Negociación y revisión

En el caso de los tratados de reaseguro, las pólizas de grandes empresas, los contratos con proveedores o los proveedores estratégicos, las negociaciones pueden involucrar a los departamentos jurídico, de cumplimiento normativo, de suscripción, de riesgos y financiero. En muchas aseguradoras, la revisión sigue realizándose a través de archivos adjuntos de correo electrónico y cambios controlados en Word, sin un historial centralizado de modificaciones ni una indicación clara de la versión final acordada.

Gartner y los proveedores de CLM señalan que las implementaciones de software de gestión de contratos suelen tener dificultades en este aspecto, ya que casi la mitad de los proyectos de CLM no cumplen las expectativas debido a que los flujos de trabajo abarcan tantas funciones. (Ironclad)

Aprobación y ejecución

Las cadenas de aprobación pueden ser largas y manuales. Los firmantes varían según el tipo de contrato, la jurisdicción, el volumen de la operación y el riesgo. Sin flujos de trabajo integrados ni una matriz de aprobación clara, los equipos tienen que perseguir las firmas por correo electrónico y en papel. Algunas aseguradoras incorporan herramientas independientes de firma electrónica, pero estas no están conectadas con la gestión de pólizas, la gestión de siniestros ni el CLM, por lo que no existe un registro de auditoría fiable de principio a fin.

Almacenamiento y recuperación

Tras su formalización, los contratos se almacenan donde resulte más cómodo para el equipo implicado, lo que a menudo no es el mismo lugar para todos los tipos de contrato. El departamento jurídico puede almacenar las versiones negociadas en un sistema de gestión de asuntos. El departamento de suscripción conserva copias locales. El departamento de reaseguros mantiene sus propios archivos. Los equipos de operaciones conservan copias escaneadas en repositorios de contenido.

El contenido genérico de CLM pone de relieve este problema del «archivo digital» en muchos sectores. (Ivalua) En el sector de los seguros, el impacto se amplifica cuando surgen reclamaciones o disputas y nadie puede encontrar rápidamente, ni confiar en, la versión correcta de una cláusula.

Supervisión, renovación y cambios

Las fechas clave de renovación, los plazos de revisión de tarifas, los acuerdos de nivel de servicio (SLA) y los derechos de auditoría suelen gestionarse en calendarios personales y hojas de cálculo. Cuando un tratado de reaseguro, un contrato con un proveedor o un acuerdo de externalización tiene una opción crítica o una fecha de rescisión, pasarla por alto puede tener implicaciones directas en el capital, el servicio o el riesgo. Los estudios sobre reaseguros y normativa regulatoria hacen hincapié en cómo los plazos y los detalles contractuales determinan los resultados en materia de riesgo. (Duck Creek Technologies)

Las cláusulas adicionales y las modificaciones no siempre se vinculan al contrato marco de forma estructurada. Con el paso del tiempo, resulta difícil reconstruir el historial completo del contrato.

Estas deficiencias operativas se traducen en un tiempo de comercialización más lento para los nuevos productos, retrasos en las respuestas a las reclamaciones o disputas y una mayor carga de trabajo manual en los departamentos jurídico, de operaciones y de suscripción.

¿Por qué los datos contractuales y la visibilidad siguen siendo tan limitados en muchas aseguradoras?

En muchas aseguradoras, los contratos siguen tratándose como documentos no estructurados en lugar de como una rica fuente de datos. Es posible que los archivos PDF o las copias escaneadas se almacenen de forma centralizada, pero los datos que contienen no se capturan de forma sistemática ni se vinculan a los sistemas centrales.

Los contenidos sobre la gestión de contratos en los sectores sanitario y de seguros señalan que, sin datos estructurados, las organizaciones no pueden filtrar fácilmente los contratos por cláusulas clave, obligaciones o factores de riesgo, ni pueden relacionar los datos de los contratos con el rendimiento operativo. (sirion.ai)

En el caso de las aseguradoras, los elementos que suelen faltar son:

• El registro coherente de los límites de cobertura, las exclusiones, los derechos de rescisión, los mecanismos de revisión de tarifas, los derechos de auditoría y los créditos por nivel de servicio.
  
  
  
• Una visión centralizada de las contrapartes y de su relación contractual global, por ejemplo, un hospital que es a la vez proveedor y prestador de servicios, o una reaseguradora que cubre varias líneas en múltiples tratados.
  
  
  
• Una vinculación fiable entre los datos de los contratos y los resultados de las reclamaciones, la calidad de la red o la rentabilidad de los socios.

Sin esa vinculación, a los responsables de seguros les cuesta realizar análisis hipotéticos sobre los tratados de reaseguro o las redes de proveedores, o identificar qué contratos les exponen a riesgos emergentes, como las cláusulas indexadas a la inflación o las exclusiones relacionadas con la ciberseguridad. Los informes sobre riesgo y resiliencia de McKinsey y otras entidades subrayan que los riesgos cambiantes y las complejas interdependencias exigen un mejor análisis transversal de los contratos, y no solo una mejor documentación. (McKinsey & Company)

Cuando una herramienta de gestión del ciclo de vida de los contratos (CLM) se implementa como un repositorio de documentos sin sólidas capacidades de datos y generación de informes, se convierte en poco más que un archivador ligeramente mejorado, y no en una herramienta estratégica de gestión de riesgos y rendimiento. Este resultado es habitual y alimenta el escepticismo interno respecto a la CLM.

¿Quién es realmente el responsable de la gestión del ciclo de vida de los contratos en una compañía de seguros?

Uno de los retos más subestimados del CLM en el sector de los seguros es la gobernanza.

• El departamento jurídico suele encargarse de las cláusulas tipo, las bibliotecas de cláusulas y la terminología general sobre riesgos.
• Las unidades de negocio, como suscripción, gestión de redes, distribución y compras, se encargan de las condiciones comerciales y de las relaciones cotidianas con las contrapartes.
• El departamento de TI o de operaciones se encarga de los sistemas y las integraciones que realmente gestionan el flujo de documentos y datos.

En la práctica, esto genera fricciones:

• El departamento jurídico se percibe como un cuello de botella en lugar de como un socio, especialmente cuando los flujos de trabajo y las expectativas en cuanto al nivel de servicio no están claros.
• Las unidades de negocio crean «plantillas paralelas» para agilizar los procesos, lo que socava la estandarización, dificulta las actualizaciones normativas y aumenta el riesgo.
• Ningún equipo se siente responsable de los resultados de la gestión del ciclo de vida de los contratos (CLM), como la duración del ciclo, las tasas de error o los resultados de las auditorías.

Los profesionales con experiencia en CLM han señalado que las implementaciones suelen fracasar cuando la gestión del ciclo de vida de los contratos (CLM) es «competencia» de un único departamento, normalmente el jurídico o el de TI, sin un modelo operativo interfuncional. (LinkedIn)

En el caso de las aseguradoras, esta responsabilidad difusa se suma a la diversidad de contratos descrita anteriormente. Los contratos con corredores pueden recaer en un ejecutivo, los de reaseguro en otro y los de proveedores en un tercero y las pólizas en varios responsables de producto. Una iniciativa de CLM concebida exclusivamente como la implantación de una herramienta informática tendrá dificultades para cambiar los comportamientos de tantas partes interesadas.

Una visión realista del CLM para el sector de los seguros suele requerir un modelo de gobernanza claro para las plantillas, las cláusulas, los flujos de trabajo y los datos, con indicadores clave de rendimiento (KPI) compartidos y un proceso de cambio consensuado.

¿Por qué las soluciones genéricas de CLM suelen decepcionar a las aseguradoras?

Muchas aseguradoras ya han probado al menos una plataforma genérica de CLM. El patrón de decepción es siempre el mismo:

1. Desajuste entre el diseño de la herramienta y la realidad contractual. Las herramientas de CLM diseñadas para contratos sencillos de venta o con proveedores en otros sectores pueden tener dificultades con el gran volumen de documentos de pólizas y los complejos acuerdos de reaseguro o con proveedores, que presentan estructuras, necesidades de datos y procesos de aprobación diferentes. El contenido específico sobre seguros de los proveedores de CLM describe cómo la contratación de proveedores y el reaseguro generan una complejidad única en comparación con los acuerdos estándar de compra o venta. (melento.ai)
   
   
   
2. Profundidad de integración limitada. Si una herramienta CLM no puede integrarse estrechamente con la administración de pólizas, las reclamaciones, la facturación, los sistemas de proveedores y los repositorios de contenido, se convierte en otro silo. Los blogs existentes sobre la gestión de contratos de seguros destacan la importancia de los repositorios centrales y la automatización, pero a menudo subestiman el esfuerzo de integración necesario para las aseguradoras con mainframes y múltiples sistemas centrales. (flowforma.com)
   
   
   
3. Modelos de datos inflexibles. Algunos productos CLM horizontales tienen modelos de datos rígidos que parten de un conjunto reducido de tipos de contratos y campos estándar. Los contratos de seguros, por el contrario, necesitan metadatos sobre categorías de riesgo, segmentos de cobertura, líneas de negocio, regímenes normativos y mucho más. Sin la capacidad de representar esos atributos y jerarquías, resulta difícil obtener informes útiles del sistema.

El resultado suele ser el mismo:

• el CLM se utiliza para contratos con proveedores de menor riesgo, mientras que los contratos de seguros principales permanecen en los sistemas heredados porque su migración resulta más complicada.
  
  
  
• Los usuarios vuelven a caer en viejos hábitos, como el correo electrónico, Word y las hojas de cálculo, porque los flujos de trabajo les parecen demasiado genéricos y desajustados respecto a cómo trabajan realmente los equipos de suscripción o de reaseguro.
  
  
  
• Las organizaciones desarrollan una «fatiga del CLM», en la que cada nueva propuesta para mejorar los contratos se recibe con escepticismo: «Ya lo hemos intentado. No funcionó».

Los analistas y los proveedores advierten ahora con frecuencia de que el CLM no es una solución mágica. Casi la mitad de las implementaciones no cumplen las expectativas cuando se subestima la complejidad, la preparación es deficiente y la gestión del cambio es insuficiente. (Ironclad)

Para las aseguradoras, el CLM genérico resulta decepcionante cuando no se configura con plantillas, bibliotecas de cláusulas, flujos de trabajo, metadatos e integraciones específicos del sector de los seguros, o cuando el proveedor y el equipo interno no comprenden en profundidad los entornos altamente regulados y con un gran volumen de sistemas heredados.

¿Cómo pueden las aseguradoras convertir los retos del CLM en un plan de mejora realista?

Reconocer los retos no es un ejercicio académico. Es el primer paso para diseñar una estrategia de CLM que tenga posibilidades de aportar valor en lugar de frustración.

Puede estructurar su mapa de retos en seis categorías:

1. Panorama contractual diverso. Numerosas familias de contratos distintas con diferentes titulares, datos y perfiles de riesgo.
   
   
   
2. Repositorios fragmentados y sistemas heredados. Contratos dispersos entre sistemas centrales, unidades compartidas, correo electrónico, repositorios de contenido y archivos impresos.
   
   
   

1. Complejidad normativa y de cumplimiento. Múltiples organismos reguladores, supervisión transfronteriza, protección del consumidor, normas de solvencia y externalización que deben reflejarse en la redacción y las revisiones. (content.naic.org)
   
   
   
2. Cuellos de botella operativos a lo largo de todo el ciclo de vida. Introducción manual de datos, negociación por correo electrónico, aprobaciones frágiles y almacenamiento ad hoc.
   
   
   
3. Lagunas en los datos y la visibilidad. Los contratos se tratan como documentos en lugar de como datos, con análisis limitados sobre la exposición, las obligaciones y el rendimiento.
   
   
   
4. Problemas de gobernanza y titularidad. Responsabilidad difusa y ausencia de un único responsable de los resultados de la gestión del ciclo de vida de los contratos (CLM).

Comprender cuál de estas categorías le perjudica más, y en qué aspectos, explica por qué las soluciones genéricas o las implantaciones de CLM «únicas para todos» no han funcionado. También le ayuda a priorizar sus esfuerzos.

Para algunas aseguradoras, la prioridad podría ser el reaseguro y los tratados, donde se concentra el riesgo de capital y de contraparte. Otras pueden centrarse primero en los contratos con proveedores sanitarios o en los acuerdos de externalización, donde los reguladores prestan especial atención a la supervisión de terceros. Otras, por su parte, pueden empezar por las líneas de seguros personales de gran volumen, donde los procesos contractuales manuales generan costes operativos. (McKinsey & Company)

Sea cual sea su punto de partida, cualquier plan de mejora debería:

• Considerar la gestión del ciclo de vida de los contratos (CLM) como un cambio de modelo operativo, no solo como una herramienta.
  
  
  
• Basarse en un mapa claro de los tipos de contratos, los sistemas, los responsables, los riesgos y los puntos débiles.
  
  
  
• Tener en cuenta desde el principio el contexto normativo y transfronterizo.
  
  
  
• Establecer una gobernanza clara e indicadores clave de rendimiento (KPI) compartidos entre los departamentos jurídico, comercial y de TI.

Plataformas como DocPath, diseñadas para aseguradoras que operan con sistemas centrales heredados y que necesitan tanto CLM como un control más amplio de los documentos, pueden respaldar ese objetivo. (global.docpath.com) La clave está en definir primero los retos con claridad y, a continuación, elegir y configurar la tecnología teniendo en cuenta esas realidades.

Preguntas frecuentes sobre los retos de la gestión del ciclo de vida de los contratos (CLM) en el sector de los seguros

1. ¿Qué es la gestión del ciclo de vida de los contratos en el sector de los seguros?

La gestión del ciclo de vida de los contratos en el sector de los seguros es la gestión integral de todos los contratos que la aseguradora emite o firma, incluidas las pólizas, las cláusulas adicionales, los tratados de reaseguro, los acuerdos con corredores y distribuidores, los contratos con administradores de terceros (TPA) y los contratos con proveedores. Abarca la redacción, la negociación, la aprobación, la formalización, el almacenamiento, el seguimiento, la renovación y la rescisión. (global.docpath.com)

2. ¿Por qué resulta más complicado aplicar la gestión del ciclo de vida de los contratos (CLM) en el sector de los seguros que en otros sectores?

El sector de los seguros combina un gran volumen de contratos relativamente estandarizados, como las pólizas de seguros personales, con un volumen reducido de contratos a medida de alto valor, como los tratados de reaseguro y los complejos acuerdos con proveedores. Cada tipo de contrato tiene diferentes responsables, datos y restricciones normativas, y los sistemas heredados están muy arraigados. Los analistas destacan esta complejidad empresarial como un factor clave que explica los mayores costes operativos y la dificultad para estandarizar los procesos. (McKinsey & Company)

3. ¿Cuáles son los indicios de que nuestro enfoque de CLM está fallando?

Entre los indicios más comunes se incluyen la dificultad recurrente para encontrar la versión «correcta» del contrato, la gran dependencia del correo electrónico y de Word para las negociaciones y aprobaciones, el incumplimiento de las fechas de renovación o revisión de tarifas, la falta de coherencia en la redacción entre regiones tras un cambio normativo y el uso de herramientas de CLM limitadas únicamente a un conjunto reducido de contratos con proveedores. Los artículos sobre el fracaso de la gestión del ciclo de vida de los contratos (CLM) señalan que muchas organizaciones experimentan una adopción parcial, soluciones provisionales y fatiga en el proyecto cuando la CLM se trata como una simple instalación tecnológica en lugar de como un cambio interfuncional. (Ironclad)

4. ¿Necesitan las aseguradoras una plataforma de CLM independiente si ya cuentan con sistemas de gestión de pólizas y de reaseguros?

Los sistemas centrales son eficaces para gestionar pólizas, reclamaciones o cuentas de reaseguro, pero rara vez están diseñados para gestionar el ciclo de vida completo de todo tipo de contratos —incluidos los de distribución y con proveedores— con plantillas, flujos de trabajo, registros de auditoría y entrega multicanal. Las plataformas de CLM para el sector de los seguros se posicionan como la «capa de control de contratos» que se sitúa por encima de los sistemas centrales y se conecta con el CXM y la generación de documentos, que es el enfoque que DocPath describe en su propia guía. (global.docpath.com)

5. ¿Cómo deberían empezar los responsables del sector de los seguros a mejorar la gestión del ciclo de vida de los contratos (CLM) si han tenido proyectos fallidos anteriormente?

Los casos prácticos y los contenidos de asesoramiento sugieren comenzar con una evaluación bien fundamentada en lugar de con una lista de herramientas candidatas. Identifique sus tipos de contratos, sistemas, responsables y puntos débiles. Elija uno o dos casos de uso de gran impacto, como las renovaciones de pólizas corporativas o un conjunto de tratados de reaseguro, y ponga a prueba flujos de trabajo mejorados que combinen mejores plantillas, una gobernanza más clara y la tecnología adecuada. Céntrese en resultados medibles, como la duración del ciclo, las tasas de error y los hallazgos de auditoría, en lugar de en listas de funcionalidades. (global.docpath.com)

Visto así, la gestión del ciclo de vida de los contratos (CLM) en el sector de los seguros no está condenada al fracaso. Simplemente debe partir de los retos reales a los que se enfrentan las aseguradoras y de una comprensión clara de en qué fallan los enfoques genéricos.